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镍元素对不锈钢的影响(A)


更新时间:2022-01-13  


  “挤破头进去,排着队出来”——这是当下年轻人对于去银行工作的态度。银行已不再是20年前的“铁饭碗”、10年前的那个“香饽饽”,去银行工作,变得有些:围城。

  在2021年,近2000家银行支行网点或社区营业所获批终止营业,仅11月份就有190余家银行营业网点关停。

  开业不足三年,某国有大行兰州分行停止营业。对,不是某个支行某个网点,而是省会分行停止营业了。

  新年开年“愉见财经”和几位银行大佬的第一次小聚,说到行业话题,我以为他们会展望展望各种转型的宏观命题,结果,那天谈论得最多的,是诸如上头的这些场景。

  网点撤并,人才内卷。关于这些话题,对外,他们当然会打出“线上化、数字化转型”这类大口号,但是对内、私下里,其实就一句大白话:

  想想也挺感慨的,很多年前我有次采访交行分管计财的副行长,她铿锵地盘算着来年还要多开多少网点。在那个年代,只要不是充充政治正确的边疆网点,但凡在些经济好的城市,监管肯批、网点能扩张,似乎就直接意味着发展了。

  粗放跑马圈地的逻辑一去不复返。到了眼下,银行们则是在寄希望于通过撤并网点,解决内部资源优化与调整这种务实问题了。

  “很简单,就是要关掉那些经济效益差的省份的分支网点,集中火力在一线主战场布局!加人!挖人才!”某银行分行管理层人士说。

  就说那家停止营业的大行兰州分行吧,一家分行设立三年就撤销,这事儿一度还上了微博热搜。但其实深究一下,其实这大行压缩掉的是挤在中间的“二级分行”,上头依然有甘肃省分行,下头是各支行网点或营业部,把中间的行政环节压缩掉,一则,是管理半径上更扁平化一些,二则,很显然,也要节约成本,香港论坛58799。压减人员编制的嘛。

  其实我们也听说,在这次撤并之前,省、地分行一些条线岗位,本就是同一套人马,挂两块牌子了。

  说到底,这种分分合合的背后,重要的考量之一,其实就是效益。否则为什么三年前做了设立和扩张的布局,否则为什么不在效益好、规模大的市地统统撤并二级分行呢?

  毕竟三年后,时过境迁,加之受到疫情影响,可见被撤并的分行实际产能已经很“鸡肋”了。

  和我们探讨这问题的某银行分行管理层人士说,这一轮“后疫情时代”的重压,从他们行来看,部分欠发达地区(以东北、西北省份为主)的分支行:

  “东北、西北那些分支机构,除攻关当地财政,否则,靠其它对公业务,空间很小,还风险频发。他们零售能做做好就不错了。”某银行总行零售条线人士说。

  不说分行层面了,说到网点,那在一家内部,如何判定这个网点好不好,要不要考虑关掉呢?

  但,无论是用哪一种模型来分析评估吧,反正同业交流下来,那些“C”字打头、排名靠后、在墙上正“挂彩”(挂警示旗)的网点,几乎都是东北、西部、北部的,在地图上包了个半圆形。

  我听某股份制银行的朋友说,他们在当地的网点(非这家股份制的老巢区域),因为去得本来就晚,在当地的根基也薄弱,上不着财政和政府平台,下不着百姓零售钱袋子,甚至干不过在当地有本土资源的城商行、农商行,疫情之下更是施展不开拳脚。

  更雪上加霜的是,放贷放到了当地某些大企业,如果判断这家企业情况变差了,这贷款也不能说收就收,还得听当地的调配,该“牺牲”时就得“牺牲”……否则未来更别想在当地混下去了。

  不过吧,网点规划这事儿,当年要新开不容易,现在要走也不容易。嗯,“网点不是你想开/关,想开/关就能开/关!”

  对于机制比较老旧的大行、股份行而言,想撤离也有掣肘。你要撤并一个网点?堆在你头上的,就是综合社会影响、行内人力资源编制、监管许可、当地政府关系……总之,得从长计议。

  比如说,撤下来的人怎么办?肯定不能直接开除吧?调度不当,搞来搞去,反而更增加了冗余的人力成本。

  比如说,总行有时候也会担心分行的博弈,要是用奖金激励分行撤网点,那这些排名靠后的分行,按照当地银监“减人不减薪”的政策,就能通过撤网点加厚薪资收入,“躺平”地更加舒服了咯。

  另一种情况的网点优化,则与区域经济发展无关。而是,随着城市内部区位要素变化而变化,即便是大城市,中心城区也是不断迁移的。

  昔日的闹市区、老城区,往往被大量银行布局网点,挤成一堆,密度过大,生意难做;而新城区、新起来的开发区,布设不足的银行,又略显尴尬。

  听说,有时候,银行还会遇到老城区网点迁址的拆迁费、违约金之类的,于是也会出现,有些网点即便产能低下也还僵在那里的情形,无法及时止损。

  “愉见财经”与一位支行长聊了聊,他说,目前业内普遍的做法是“1带1”——即一个大的综合支行做对公,带两个零售专业支行增获客。

  如此一来,即将原本的低产能支行,干脆剥离掉对公业务,变成零售专业支行,只做零售业务和对公的结算服务即可,以此来增加获客渠道。

  “一般的综合支行对公业务配备不齐,把零售专业支行的人员抽调到对公,原来的综合支行变成了大对公支行,队伍更匹配客需,以此弥补在重点区域的盲点。”上述支行长表示。

  这绝对是个玄学。你要知道,在银行零售圈,一直有只“薛定谔的猫”:网点x人数,是否真的=零售产能?

  事实上,由于在银行内部,网点多、流程长、架构冗长,一整套决策机制往往涉及银行内部结构、外部区域特征、人才储备情况、产品架构特点、和不好明说却非常要紧的“人情世故”等多重变量因子,所以,往往个中决策,那是失之毫厘、差之千里。

  未来金融脱媒,是人人都懂的趋势;离柜率不断攀升,也是难以逆转的事实。特别是“后疫情时代”,你去绑上几个超级流量平台,远远比开个物理网点更为立竿见影。

  但话又说回来了,那些流量平台并不是银行自己的啊,终归不是他们的核心竞争力。贪人家的流量和场景,到最后银行自己会很被动,搞得像是人家的底层资金批发商,核心账户、数据和议价能力都在人家手上。长此以往,人家闭环了,自己变工具了。

  所以,在银行的通常思路里,线下网点才是他们的“根”,线上,可以是线下的超时空“加班”机制嘛。

  也因此,在眼下,只要物理网点还存在一天,你放心吧,各家银行都不会放过在一线大城市的核心地段的。

  你说在这个时代,网点到底还能用来做什么?那“愉见财经”就要老王卖瓜自己早前的专栏:《银行线下网点“关停潮”冷思考:下一代零售之王,会是有着线上线下超强融合能力的银行》了。我至今仍持自己当时的判断,线下网点可以是这样五个中心:

  近期,包括招行、平安、光大等中国零售最强银行,www.062518.com,扔在招兵买马,也是不争的事实,特别是对于银行业下一步的兵家必争之地——财富管理,大伙正铆足了劲儿,对于专业的理财经理的争夺更是绝不手软,几乎白热化。

  放眼全市场,恕“愉见财经”直言,能销售复杂理财产品的理财经理太少了!不厚道地说,有一批号称理财经理的人,很多产品的底层和架构,他们自己都没弄懂呢,他们自己的权益类账户,可能都亏损着呢……额嘿嘿……

  上述支行长说,随着理财子公司发展,银行的权益类理财产品比重会越来越高,但放眼整个银行业都非常稀缺能销售复杂产品的人才、和能带销售资本市场产品队伍的人。

  在他看来,优秀的理财经理队伍,对于一家支行,绝非仅仅遵循按人数和客户数线性增长的关系,重点要看质量。

  “一个网点,至少要有两到三个成熟的理财经理,之后再去招人,以老带新、传帮带的形式才能形成战斗力,否则倘若领导一拍脑袋、新开辟一个网点,从头做起,幻想重新培养人才队伍,很可能就是在浪费时间和资源。”他的建议,还挺尖锐。返回搜狐,查看更多